《华为数字化转型》学习总结
# 简介
路非自行不知远，事非亲历不知难
# 模块一：企业为什么要数字化转型
# 体验提升1：提升用户体验，应该从哪里开始？
数字化转型是一个运用数字技术和新能源对企业业务持续优化的过程，是一次系统工程，在这个旅程中，数字化转型的企业能够收获的是体验提升，效率提升以及模式创新。
华为认为：体验提升是企业数字化转型的首要目标，也是第一个步骤。
农业经济 —> 工业经济 —> 服务经济 —> 体验经济（用户）
数字化极大的释放了生产力和生产关系；
数字化是给用户用的
用户：公司的客户，内部员工，公司产品，合作伙伴，供应商
任正非：“信息流跑不过物流”
数字化能够帮助企业实现的，就是让客户跟你做生意，变得简单，快捷，安全，愉悦；
# 用户体验提升的5个层级
第一个层级：全量全要素的连接
全量：数据够全
全要素：每个数据的属性也足够齐全
第二个层级：实时
让数据说话，能看到，能感知到；
只有海量数据连接在一起还不够，还得让它们实时的说话，随时被调取，随时被使用，能被用户看到，感知到；
# 体验提升2：响应客户需求，到底意味着什么？
第三个层级：随需（跟随需求）
当数据实时被记录，被反馈，再实时的反映到面向客户的生产，销售，服务中，接下来需要考虑随需（跟随需求）的问题了；
华为现在的手机生产线，就是“随需”生产
随需：就是利用工业时代沉淀下来的规模化的生产能力，去快速响应用户多变的需求；
第四个层级：自助
自助餐只所以能给我们良好体验，是因为能满足客户多样化的需求；
在数字化时代，用户可以利用数字化手段搭建的平台，提供的工具，自助满足需求，由此获得更好的体验；
数据项目组是保姆式服务，需要什么提供什么，周期很长，从跑数据到拿到数据做分析报告，业务早已发生了各种变化，拿到的数据分析结果是滞后的；
华为开发了一个自助分析平台；
还需要有卡片服务：每一个卡片服务都是单独的分析模型，解决一个特定的问题，拼起来就是一份报告；
自助是随需之后的再升级，不仅能快速响应需求，还能提供工具和服务，实现用户的自助；
随需：以供为主，你有什么需求我来做；
自助：以用户为主，需要什么自己做什么；
第五个层级：社交化
远程连线视频验收，在线签署验收意见。
# 效率提升：什么构成了企业的绝对优势？
数字化转型为企业带来的效率提升，绝不只是相对优势，而是绝对优势；
工业时代：企业利润=（销售价格-成本）*数量
数字时代：企业利润=（销售价格-成本）数量流转次数
华为转型目标：“收入增长一倍，人员不显著增加”
任正非：“三个人，干五个人的活，挣四个人的钱”
数字化怎么帮助企业提升效率呢？
- 实现成本极大优化
- 该成本不只是常说的人力成本，费用成本。而是需要通过数字化来替代一些工业成本；
- 例如：华为实体样机 —> 数字化仿真测试技术
- 一次把事情做对来降低成本
- 支撑企业精准决策
- 不要拍脑袋做决策，所有环节都需要用数据支撑并驱动；
对成本的极大优化，对决策质量的极大提升，最终构成企业的核心竞争力
# 模式创新：数字化会为企业带去怎样的结构性变化？
# 交易模式
概括来讲：交易模式的创新，就是从线下到线上
提供给客户的是：产品+服务
# 运作模式
运作模式的创新：一句话概括，就是从人工到智能
人工到智能3种场景：
- 机器辅助人
- 人辅助机器
- 机器自动化
# 组织模式
交易模式是皮肤，运作模式是肉，组织模式是骨骼。数字化转型推动的企业组织模式创新就是从职能到平台
# 企业治理
分布式经营管理，打破了诸侯制，更像团队制；
# 模块二：数字化转型的核心挑战
- 第一个挑战：进化成“智能体”
- 第二个挑战：数据资产的安全问题
# 数据采集：怎样做好全量全要素连接和实时反馈？
- 一副终极图景
- 进化成一个“智能体”，可以说是每家数字化转型企业的终极目标。
- 三个维度：从以下3个维度来采集数据
- 设计态
- 制造态
- 运行态
- 七个职能
- 预测
- 预警
- 监控
- 协同
- 调度
- 决策
- 指挥
# 数据保护：怎样在安全和效率之间找到平衡？
安全和效率是一对永恒的矛盾
案例：密码问题
怎么才能找到平衡呢？
- 第一层认知：数字化转型时代，企业要把安全的活干细
- 第二层认知：数字化转型时代，企业安全必须要靠系统化作战
- 第三层认知：数字化转型时代，安全问题没有终点
# 业务决策：怎样才能让数字化真正指导行动？
数字化转型难在哪？
- 自动化行动
- 数字化不是信息化，而是直接指导行动
- 卷入更多的人
- 卷入更多的设备
# 模块三：转什么-数字化转型的五个方向
数字化转型是一个持续看未来的过程，是一个动态过程。
# 转意识：为什么数字化转型必须一把手亲自干？
为什么一定一把手来掌舵？因为有三张图在船长脑袋里，别人无法替代
- 用户价值图：对外，为用户带来价值，这是数字化转型时代企业的立命之本
- 业务演进图：对内，理解自己的业务方向
- 架构生长图：对未来，理解这家企业要变成什么样
# 转组织：为什么IT能力必须建在业务上？
业务IT一体化：把技术能力建在业务上，由业务主管担任责任人，业务人员和技术人员一起成立数字化团队，技术人员不再是个单独部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。业务主导，IT使能。
业务IT一体化组织模式发挥的三个作用：纠偏、预判、生长
# 转方法：数字化转型的施工次序有哪些？
我们在现实世界做一件事情需要的所有资源，其实就是三类：
- 对象：对象的数字化需要数据工程师
- 过程：过程的数字化需要代码工程师
- 规则：规则的数字化需要算法工程师
数字世界不仅仅是现实世界的延伸，而是现实世界的映射，最终在数字世界形成一个现实世界的孪生世界，我们叫“数字孪生“
# 转文化：怎样才能让员工愿意共享？
数字化转型的转文化，就是要转这种各自为战，不开放共享的文化；
# 转模式：怎样让企业的新旧系统跑好一场接力赛？
# 数据通
旧系统不需要推到重来，打通数据变成数据服务后稳定运行，新系统优化和调用
# 平台通
新旧系统通过数据平台来实现新旧系统的顺利交接，无论新旧系统，数据都在一个数据平台上被调取，被分析和共享，这就是平台通。
# 未来通
基于大数据，人工智能等最新的技术，重构业务流程，这就是未来通
# 模块四：怎么转-数字化转型的三个方法
数字化是给用户用的！
# 瞄准用户：怎样才能做到真正的“以用户为中心“？
# 以用户为中心
不是以所有用户为中心，而是以时间价值最高的用户为中心。
# 以体验为中心
员工打卡：智能车牌识别，智能人脸识别
企业最大的浪费是知识浪费
# 使能用户
从“人找知识“，变成”知识找人“
# 对准业务：怎样确保数字化为业务所用？
确保数字化没有偏离业务目标，才能使数字化转型保持良性发展
对准业务的关键点：“场景”
需要对准“场景”作战
怎么才能真正的对准业务？
# 必须对准业务“场景”作战
# 面对各自场景难以决策时，我们要抓主要矛盾的主要方面
# 落实下去
- 组建作战部队
- 规划好项目资金
- 引入第三方
# 打造数字平台：怎样才能沉淀企业能力？
打造“数字平台”难在哪？
- 列式变革
要沉淀什么能力呢？
- 通用能力
- 服务市场
- 开放共建
# 模块五：华为数字化转型最佳实践
# 案例1：财务大屏
# 案例2：数据治理：怎样才能管好企业数据？
数据治理：就是用统一的数据管理规则，确保数据质量，让企业的数据清洁，完整，一致。
华为数据治理的经验：
- 数据治理不是IT的问题，而是业务的问题
- 鸡蛋编号的例子
- 每一份数据都必须有业务部门承担管理责任，且必须有唯一的数据Owner
- 数据治理，不应该当作项目来做
数据治理相关内容，重点参考《华为数据之道》这本书
数据治理的三个陷阱：
- 数据不分类：结构化、非结构化、内部数据、外部数据等
- 埋头苦干：盯着价值干活，盯着业务痛点，哪里问题最大，就从哪里开始
- 宁愿慢一点，也要想好再做
# 总结
- 在数字化转型之前，我们“发现问题”是滞后的，“讨论问题”是不及时的，这就导致我们“解决问题”的效率很低。
- 数据治理是企业数字化转型的“牛鼻子”，必须得牵好这根绳子
- 数据是一种新的生产要素，是企业的重要资产，那就应该像管理实物一样，有成体系的管理办法，才能为数据治理的高效运行提供保障。
- 数字化，数智化，数治化
- “所囤即所需，所需即所囤”，库房里囤的货物，就是你需要的，反过来，你需要的，正好就是库房里有的。